提升品牌價(jià)值的6種策略（二）

　　三、品牌延伸戰略

　　中國企業(yè)的品牌戰略，很多是借鑒日本等亞洲企業(yè)的一些具體做法。最明顯的共同點(diǎn)就是，中國企業(yè)和日本企業(yè)一樣，大多采用統一品牌戰略，以一個(gè)品牌覆蓋企業(yè)的全部產(chǎn)品，而較少采用品牌延伸戰略。

　　品牌延伸戰略包括副品牌戰略和多品牌戰略。副品牌戰略是介于一牌多品和一牌一品之間的品牌戰略。它是利用消費者對現有成功品牌的信賴(lài)和忠誠，推動(dòng)副品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

　　從海爾的實(shí)踐看，副品牌戰略確實(shí)對統一品牌戰略進(jìn)行了有效補充。它把0.5公斤的小洗衣機叫“即時(shí)洗”、電視機叫“探路者”、美容加濕器叫“小夢(mèng)露”，消費者對其一目了然。對同一商品，也可用副品牌將規格、品位、檔次、功能等區分開(kāi)來(lái)，如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”、“小小王子”等。這樣也避免產(chǎn)生類(lèi)似“海爾就是冰箱”、“長(cháng)虹就是彩電”、“小天鵝就是洗衣機”的思維定勢。選擇副品牌戰略，能有效引導消費者突破原有消費定勢，接受和認可新產(chǎn)品，并將對主品牌的信賴(lài)、忠誠迅速轉移到新產(chǎn)品上來(lái)。

　　提到多品牌策略就很難遺漏“寶潔”這樣一個(gè)名字。關(guān)于品牌，寶潔的原則是：如果某一個(gè)種類(lèi)的市場(chǎng)還有空間，最好那些其他品牌也是寶潔公司的產(chǎn)品。舉例來(lái)說(shuō)，在美國市場(chǎng)上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，而寶潔也正是利用品牌之間功能、個(gè)性的差別贏(yíng)得了不同需求和生活品位的用戶(hù)，而且每個(gè)品牌都有自己的發(fā)展空間，不會(huì )發(fā)生市場(chǎng)重疊，使它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場(chǎng)占有率。

　　寶潔之所以可以如此酣暢地推行他的多品牌策略，除了準確的市場(chǎng)定位和對需求差異的把握外，最為重要的是一直尋求并加強能把各種品牌“串”在一起的黃金線(xiàn)，一種凌駕于各種產(chǎn)品之上的品牌核心精神，一種給用戶(hù)帶來(lái)的始終如一的消費體會(huì )。正如其廣告詞“世界一流產(chǎn)品美化您的生活”所傳達的一樣，“寶潔”已成為追求高品質(zhì)生活的象征。

　　四、渠道密集滲透

　　拓展、提升一個(gè)品牌首先就要讓你的目標及潛在用戶(hù)經(jīng)常見(jiàn)到你的品牌，因為品牌價(jià)值最終要歸結到用戶(hù)的購買(mǎi)行為上，而要使用戶(hù)完成購買(mǎi)行為就首先要降低實(shí)施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說(shuō)要讓用戶(hù)比較容易想到你、熟悉你、買(mǎi)你產(chǎn)品的時(shí)候少一些不信任和擔心，之后在想到你時(shí)比較容易地買(mǎi)到你。而要達到這種效果就需要強有力的渠道支持，特別是要“密集”銷(xiāo)售終端，加大對區域市場(chǎng)的滲透。

　　可口可樂(lè )公司就是一個(gè)最好的例子，它遍設銷(xiāo)售渠道，在全球范圍內廣泛地發(fā)展地域經(jīng)銷(xiāo)商，不但自動(dòng)售貨機、噴嘴式飲水器、超市、便利店里有賣(mài)，而且在電影院、音像商店、甚至出租車(chē)上都更顯其“清涼”本色。

　　耐克也開(kāi)辟了一些新的銷(xiāo)售渠道，其中有一個(gè)功效顯著(zhù)的大型專(zhuān)賣(mài)自選商場(chǎng)——“耐克城”，它有力地加強了該公司的品牌形象。耐克也同樣大舉進(jìn)攻全球市場(chǎng)，自1994年以來(lái)，它的品牌已延伸到了亞太地區、歐洲、拉丁美洲以及北美洲的100多個(gè)A。

　　同樣，對于處在相對弱勢的企業(yè)，如果采取有效的渠道滲透一樣可以收到良好的效果，“非?？蓸?lè )”就是通過(guò)“可口可樂(lè )”在農村地區認知率相對較低的狀況，迅速鋪設渠道，以較低價(jià)格有效的控制了這一細分市場(chǎng)。

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